مدیریت بحران

مدیریت بحران فرایندی است که یک سازمان،یک پیامد مهمی مرتبط است که احتمال دارد به سازمان،سهامداراش یا همه ی مردم اسیب برساند.

سه عنصر در بیشترین تعریف بحران مرسوم  می باشد:

الف)تحدید سازمان،

ب)عنصر غیر منتظره(ناگهانی)

ج)زمان کوتاه تصمیم گیری

وینت می گوید«بحران فرایندی است از دگرگونی وتغییر شکل یک سیستم قدیمی که دیگر نمی تواند تداوم پیدا کند»

بنابراین کیفیت تعریف چهارم ضرورت تغییر وتحول است اگر تغییر ودگرگونی ضرورتی نداشته باشد حادثه نمی تواند به عنوان یک شکست یا پیشامد به طور دقیق بیان شود.

درمقایسه با مدیریت خطر که تهدیدهای احتمالی  ارزیابی شده ویافتن بهترین روش هایی را که اتفاق می افتد، را در برمیگیرد.مدیریت بحران،با تهدیدهایی سروکار دارد که بعد ان ها اتفاق می افتد. ویک لفظی درون بافت وسیعتری از مدیریت می باشد که متشکل از مهارت ها وتکنیک هایی است که به شناسایی،ارزیابی،فهمیدن ودست و پنجه نرم کردن با مجموعه ای از شرایط،نیازمند است مخصوصا از لحظه ای که برای اولین بار در نقطه ای که اغاز فرایندها را بهبود می بخشد،اتفاق می افتد.

۱- مقدمه

مدیریت بحران متشکل است از:

روشهای که برای پاسخ گویی به،هم بحران های واقعی وهم بحران های دریافتی استفاده میشوند.

ایجاد متریک هایی برای تعریف انچه که طرح ها یک بحران را مشخص میکنند در نتیجه باید موجب پاسخگویی به مکانیزم ها شوند.ارتباطی که در مرحله واکنش به طرح های مدیریتی اضطراری اتفاق می افتد.

روش های مدیریت بحران یک تجارت یا یک سیستم،برنامه مدیریت بحران نامیده می شوند.

هراز گاهی مدیریت بحران به مدیریت حادثه اشاره میکند،اگرچه چندین متخصص از قبیل پیتر پووراصطلاح مدیریت بحران را دقیق تر بیان میکند . سازمانهای معروف  وقابل اعتماد از طریق پاسخ  های ادراکی خود در طول موقعیت های بحرانی به شدت تحت تاثیر قرار گرفته اند ارتباط و سیستم پاسخگویی به یک بحران را دریک روش به جایی در پی داشت که موجب چالش در کارهای تجاری می شود. دراین هنگام ارتباط باید از طریق یک سلسله مراتب،صریح ومنسجم باشد تا بتواند یک فرایند ارتباط بحرانی موفق را ارائه کند. به ترتیب اصطلاحات مربوطه مدیریت اضطراری ومدیریت منسجم تجاری به سرعت اما پاسخ از نوع«اولین کمک» ناپدیداز (برای مثال خاموش کردن اتش)وبهبود اصطلاح دیگری ومراحل بازسازی(برای مثال حرکت اپراتور ها به پایگاه دیگر)توجه  میکنند.هم چنین بحران یک وجهی از مدیریت خطر است اگر چه احتمالا نادرست است که میگویند مدیریت بحران ناکامی وشکست مدیریت خطر را نشان میدهد زمانی که هرگز کاهش سرانجام حوادث تصادفی ممکن نخواهد بود.

انواع بحران ها

در طول فرایند مدیریت بحران،مورد شناسایی قرار دادن انواع بحران ها قابل اهمیت است بدین معنی که استفاده از راهبردهای مدیریت بحران را در بحران های مختلف ضروری می سازد بحران های احتمالی فراوان هستند اما میتواند دسته بندی شوند.

لرینگو چندین نوع  از بحران ها را طبق بندی کرد:

۲٫۱)بحران های طبیعی

۲٫۲)بحرانهای تکنولوژی

۲٫۳)بحرانهای مواجه

۲٫۴)بداندیشی بحران ها

۲٫۵)خطاهای سازمان یافته بحران ها

۲٫۵٫۱)ارزش های مخدوش شده مدیریتی بحران ها

۲٫۵٫۲)فریبکاری بحرانها

۲٫۵٫۳)سوءرفتار نادرست سوءمدیریت.مدیریت بحران ها

۲٫۶)عمل خشونت امیز محل کار

۲٫۷)شایعات

رهبری بحران:

اریکا هیمزجیمز،یک روان شناس سازمانی،فارغ التحصیل مکتب تجاری از دانشگاه ورجینیا داردل،دونوع اولیه بحران سازمان یافته را شناسایی میکند.جیمز ،بحران سازمان یافته را این طور تعریف میکند«هر موقعیت هجومی از نظر عاطفی که زمانی اشکار میشود،عکس العمل سهامدار  منفی را فرا می خواند وبا این کار توانایی بالقوه ای دارد برای اینکه رفاه امور مالی،شهرت بقاء استحکام وپایداری ویا بعضی از قسمت های متعلق به ان را تهدید میکند»

۳٫۱) بحران های غیر منتظره:

شرایطی هستند که بدون هشدار وفراتر از کنترل سازمان اتفاق می افتد بنابراین این بحرانها شرایطی هستند که سازمان ورئیس در ان مقصر  نمی باشد.

۳٫۲ بحران های تحریک کننده:

بابحرانهای غیر منتظره متفاوت  میباشند بدین معنی که به ضرورت مسائل داخلی وجزئی شروع میشوند ودر نتیجه بی توجهی وسهل انگاری مدیر،که موقعیت بحرانی گسترش می یابد این ها شرایطی هستند،وقتی که روسا به خاطر بحران وتاثیر بعدیش روی موقعیت مورد نظر مقصر می باشند.

جیمز ۵مرحله از بحران هایی را که به توانایی های یک رئیس در یک بحران خاص نیاز دارد را طبقه بندی می کندهر مرحله شامل یک مانع می شود که رئیس باید برای بهبودی ساختار واپراتورهای سازمانبران غلبه کند. نمونه مورد نظر جیمز بحران را درخدمات مالی بررسی میکند.برای مثال،بررسی کردن علت حوادث بحرانی که اعتماد رئیس را ازبین می برد. تحقیق جیمز چگونگی درستی در توانایی رئیس،اهداف مثبت،توانایی،احترام متقابل،تاثیر شفاف فرایند اعتماد سازی را نشان  میدهد.

۳٫۳ شناسایی سیگنال:

شناسایی سیگنال(هشدار)مرحله ای در یک بحران است که روسا،البته نه همیشه باید سیگنال ها ونشانه های هشدار دهنده ای(پرچم های قرمز)را پیدا کنند که از بحران احتمالی خبر میدهد مراحل شناسایی یک بحران شامل موارد زیر می باشد.

تشخیص دادن اقدامی برای ایجادو دستورشناسایی به هنگام بازنگری انچه که اتفاق می افتد .

تعیین چشم انداز:توانایی در برررسی کردن نقطه نظرات یک شخص یا گروه.

۳٫۴اماده سازی وپیشگیری:

در این مرحله دست اندر کاران بحرانی را اماده می کنند ویا از ان اجتناب میکنند که برمرحله شناسایی سیگنال دلالت دارد .سازمان ها از قبیل نماینده اولیه کراس رد از گسترش حوادث بحرانی یا جلوگیری می کند یا ان را اماده می سازد.وال مارت یک حاصل استاندارد معتبر ضروری را توصیف  کرده است که به دنبال وجود مدرکی موثر:سریع وهماهنگ وغیر باور نکردنی در تدارک هر یکن کاترین در گالف کوست امریکا فراهم کرده است

۳٫۵ جلوگیری وکنترل اسیب:

معمولا واضح ترین مرحله،هدف جلوگیری از بحران وکنترل اسیب های ان برای محدود کردن شهرت امور مالی،امنیت دیگر تهدیدها می باشد که به بقاء پایداری ان تداوم میبخشد.دست اندر کاران با جدیت در طول این مرحله تلاش میکنند تا جایی که ممکن است سریعا تبلیغات منفی برای سازمان وانتقال دادن ان را به مرحله بازیابی تجاری محدود میکنند.

۳٫۶ بازیابی تجاری:

وقتی بحران خسارتی  وارد میکند سازمان ها باید بتوانند تجارت هایشان را در میان بحران ادامه دهند در حالیکه با برنامه ای همزمان برای اینکه چطور انها دوباره از اسیبی که بحران باعث ان شد دوباره به وضع عادی برگردند دست اندر کاران نه تنها باید برنامه ای منسجم به کار گیرند(تعیین افراد،امور مالی و منابع تکنولوژی برای حفظ استحکام سازمان) بلکه همچنین باید به طور فعالانه خاصیت ارتجاعی(برگشت پذیر)سازمان یافته ای راهم دنبال کنند.

۳٫۷علم: به دنبال بحران،افراد تصمیم گیرنده سازمان از علم تشخیص موقعیت وتجربه قبلی استفاده میکنند تا بتوانند جریانهای روزمره وروش هایی را توسعه دهند که سرانجام به روشی که سازمان فعالیت می کند،تغییر دهند بهترین روسا ورهبران ان را شناسایی می کنند ودر کسب علم فرصت ها در هر موقعیت بحرانی ماهر ومصمم می باشند.

۴ نمونه ها وفرضیه های مرتبط با مدیریت بحران

۴٫۱ نمونه مدیریت بحران:

برای ارام کردن بحران به طور موفقیت امیز نیاز به اگاهی داریم که چطور بحران را کنترل کنیم قبل از اینکه اتفاق بیافتد .گترالز هرور وپرت مراحل متفاوت مدیریت بحران را پیدا نمودند .

در هر مدیریت بحران سه مرحله وجوددارد که به شرح زیر میباشد:

۱٫تشخیص قریب الوقوع مشکلات یا خطر سیگنال ها

۲٫انتخاب جهش مناسب راهبردی

۳٫اجرای فرایند تغییرو تحول وکنترل ان

۴٫۲ برنامه مدیریت بحران:

هیچ شرکتی مشتاقانه منتظر این نمی باشد که با موقعیتی مواجه شودکه باعث اختلال و بی نظمی چشمگیری در تجارتش شود،مخصوصا شخصی که پوشش خبری وسیع رسانه ای را فعال می کند.بازرسی دقیق عمومی می تواند نتیجه تاثیرات منفی امور مالی،سیاسی،قانونی ودولتی باشد.

برنامه مدیریت بحران با تدارک بهترین واکنش به یک بحران همراه است.

۴٫۳ برنامه ریزی تصادفی:اماده کردن یک برنامه تصادفی پیشاپیش و به عنوان بخشی از یک برنامه مدیریت بحران،اولین مرحله است برای حفظ سازمانی که به تناسب برای یک بحران اماده شده است. گروههای مدیریت بحران می توانند یک برنامه بحرانی اماده کنند که از طریق توسعه طرحی مشابه وساختگی از ان به عنوان یک تمرین استفاده کنند .تنها افرادی می توانند علنا در باره یک بحران صحبت کنند که افراد تعیین شده ای ازقبیل سخنگو یا اعضای تیم بحران باشند.

 اولین ساعات بعد از شکاف های بحران بیشترین عامل سرنوشت ساز می باشند،بنابراین کارکردن با سرعت وکارایی بالا مهم می باشد،برنامه باید سریعا چگونگی عملکردی را که باید اجرا شود را نشان دهد.به هنگام تدارک یک برنامه،بیانه ای که پیشنهاد می شود در نهایت باید داخلی باشد،اطلاعات هم باید دقیق باشد تهیه اطلاعات نادرست وتصرف شده به سمت نتیجه منفی وعکس تمایل دارد وبیش از حد موقعیت را تشدید وبحرانی میکند برنامه تصادفی باید شامل اطلاعات وراهنمایی هایی باشد که به تصمیم گیرندگان کمک کند تا نه تنها نتایج کوتاه مدت بلکه اثرات طولانی مدت هر تصمیمی را هم بررسی کنند.

۴٫۴ برنامه منسجم تجاری:

وقتی یک بحران بدون هیچ تردیدی باعث اختلال در یک سازمان میشود یک برنامه منسجم تجاری میتواند کمک کند  تا این اختلال و بی نظمی   را به حداقل برساند در ابتدا ،شخص باید عملکرد ها وفرایندهای بحرانی وحساسی را که برای بقای سازمان لازم است را شناسایی کنند سپس،هر عملکرد یافرایند بحرانی در پیامدی که یکی از عملکردها  فرایندها متوقف می شوند یا شکست می خورند باید برنامه تصادفی خودش را داشته باشد. بررسی این برنامه های تصادفی از طریق تهیه فعالیت های مورد نیاز در یک شبیه سازی این امکان را برای همه فراهم خواهد کرد تا نسبت به بحران های احتمالی حساس تر و آگاه تر شوند. در نتیجه، در یک پیامد واقعی بحران، اعضای تیم سریعتر و مؤثرتر عمل خواهد کرد.

۴٫۵ . فرضیه سیستم های ساختاری-عملکردی:

تهیه اطلاعات برای تیم بحران در یک سازمان به مدیریت بحران مؤثر حساس می باشد. فرضیه ی سیستم های ساختاری-عملکردی پیچیدگی ها و دشواری های شبکه های اطلاعاتی و سطوح نظارتی را مورد توجه قرار می دهد و ارتباط سازمان یافته ای را هم شکل می دهد. فرضیه ساختاری – عملکردی جریان اطلاعات را در سازمان ها به عنوان اعضای شکل گرفته «شبکه ها» و «روابط» شناسایی می کنند اطلاعات در جریان سازمان ها در الگوها را «شبکه ها» نامیدند.

۴٫۶٫ فرضیه انتشار نوآوری:

فرضیه ی دیگری که می توان در بخش اطلاعات به کار گرفت فرضیه ی انتشار نوآوری می باشد. پیشرفت اورت راجز در فرضیه ، این مطلب را توصیف می کند که چطور نوآوری از طریق بعضی کانال ها در یک دوره زمانی منتشر و اطلاع رسانی شده است. انتشار نوآوری در ارتباطات زمانی اتفاق می افتد که مزدی یک ایده ی جدیدی را به شخص یا سایر افراد اطلاع رسانی کند. فرآیند، در بیشترین شکل مقدماتیش، شامل موارد زیر می شود:

۱) نوآوری

 2) انتخاب یک بخش خصوصی یا سایر بخش ها که اطلاعات و تجربه ای در استفاده از نوآوری دارد.  ۳) سایر بخش های خصوصی که هنوز از نوآوری اطلاعاتی در دست ندارد.

 4)یک کانال ارتباطی دو بخش را به هم مرتبط می کند. یک کانال ارتباطی است که پیام را از یک بخش خصوصی یا سایر بخش ها بدست می آورد.

۴٫۷٫ نقش توجیهی در مدیریت بحران :

بحث و گفتگویی درباره نقش توجیهی در مدیریت بحران وجود داشته است و دیگر بحث ها درباره نقش توجیهی که تا حد امکان پیامدهای قانونی را برای یک سازمان فراهم می کند. «به هر جهت بعضی مدارک نشان می دهد که جبران و همدردی، دو راهبرد نه چندان گران به همان اندازه ای مؤثر می باشند که نقش توجیهی در شکل گیری ادراک افراد در سازمان که به خاطر بحران مسئولیتی را به طور کامل بر عهده گرفتند، مؤثر می باشد. زیرا این راهبردها نیازهای از دست رفته را مورد توجه قرار می دهند. واکنش راهبرد همدردی ارتباط از دست رفته را بیان می کند در حالی که راهبرد جبرانی توصیه می کند بعضی از چیزهای از دست رفته ، مشکلات را جبران می کند.»

۴٫۸٫ رهبری بحران :

جیمز ۶ قابلیت و شایستگی رهبری را که بازسازی سازمان یافته ای را در طی و بعد بحران آسان می کند مورد شناسایی قرار می دهد :

۱- ساختار محیطی سازمان

۲- اصطلاح ذهنیت سازمان

۳- شناسایی آسیب پذیری (ضعف) آشکار و مبهم سازمان

۴- نه تنها تصمیم گیری خردمندانه و سریعی گرفتن بلکه جسارت و شجاعت هم نشان دادن

۵- آگاهی از بحران در تغییرات مؤثر

تحقیق رهبری بحران سرانجام به این نتیجه رسید که عملکرد رهبر در بحران، کارآیی سازمان را منعکس می کند، زیرا بررسی بحران نشان می دهد چطور ساختار رهبری مؤسس برای اهداف سازمان به خوبی خدمت و در برابر بحران مقاومت می کند. وقتی که ساختار قابلیت هایی سازمان یافته از طریق اجرای رهبری مدیریت بحران صورت می گیرد، منابع انسانی مؤثر و پیشرفته ضروری می باشند.

۴٫۹٫ فرضیه ی بنیادی انسانی نابرابر :

جیمز مسلّم فرض می کند که بحران سازمان یافته نتیجه از تشخیص دادخواهی می باشد. فرضیه بنیادی انسانی نابرابر جیمز و موقعیت اجتماعی از آخرین فرضیه های اقتصادی انسانی و بنیادی اجتماعی حاصل می شود که اقلیت کارمندان امتیازهای سازمان یافته ی کمتری را دریافت می کنند نسبت به کسانی که به مدیریت اجرایی دست می یابند. در مطالعات اخیر مدیران، متوجه ارتقاء ترفیع و کمبودهای متعلق به آن شدند. بنابراین، تشخیص دادخواهی می تواند واکنش منفی سهام دار را جلب کند، به شهرت سازمان آسیب برساند و پایداری و انسجام در همکاری و مساعدت ها را تهدید می کند.

۵٫ سرمشق های آموختنی در مدیریت بحران :

۱٫۵٫ تأثیر مشکلات در اعتبار سهام دار :

یکی از مهم ترین مطالعات شناختی که تأثیر مشکلات را در ارزش جایگاه یک سازمان هدایت کرد توسط دکتر راری نایت و دکتر دبراپرتی کامل شده است. (۱۹۹۵، دانشکده تمپلتون، دانشگاه آکسفورد – کمیسیون گروه سدویک).  این مطالعات تجزیه و تحلیل جزئی از هزینه مالی (تأثیر مقام و جایگاه) سازمان هایی را که دوباره بازیابی شده اند و حتی پا را فراتر از هزینه پیش پیامدها نهادند (ترمیم کننده ها) و آن هایی که در هزینه مالی جبران نشده اند (غیر ترمیم کننده ها) شناسایی کرده است. تأثیر میانگین رو به افزایش اعتبار سهام دار برای ترمیم کننده ها به اضافه ارزش مالی اولیه آن ها ۵ درصد بود. بنابراین تأثیر شبکه بر روی اعتبار سهام دار از طریق این مرحله در واقع مثبت بود. غیر ترمیم کننده ها کم و بیش به طور ثابت بین ۵ و ۵۰ روز بعد مشکلات باقی ماند اما بعد ها تقریباً ۱۵ درصد تأثیرات منفی رو به رشد به ذخیره سازی هزینه ها در یک سال آسیب رساند. یکی از کلیدهای پایانی این است که «مشکلات پیامدهای مدیریتی موثر می تواند به عنوان یک عامل مهم تری نسبت به عمل پیشگیرانه در برابر مشکلات وموانع مشکلات اقتصادی ظاهر شود»در حالیکه در این گزارش عناصر تکنیکی وجوددارد که بسیار توصیه شده است به کسانی که تمایل دارند مدیریت ارشد شان را در ارزش مدیریت بحران به کار گیرند

۵٫۲ بحران به عنوان یک فرصت:

باتوجه قراردادن  چنین تاثیر سهام داری ،مدیریت باید از ذهنیتی که بحران را کنترل میکند به سمت ذهنیتی که رهبری بحران را به وجود می اورد،جابه جا شود.تحقیق نشان میدهد که عامل های کمک کننده سازمان یافته ای برگرایش اجرایی تاثیر گزار  می باشد تا ذهنیت موثر«بحران به عنوان فرصت» را انتخاب کنند.از انجایی که میزان فشار هم بر سرعت هم بر پیامها بحران اثر می گذارد بنابراین رهبرانی که تحت فشار هر بحرانی به خوبی عمل کنند از طریق چنین بحرانی میتوانند به طور موثر امیز سازمان را هدایت کنن جیمز مدعی بود که بیشترین اجراها بر ارتباطات وارتباطات عمومی به عنوان یک راهبرد واکنش پذیر متمرکز می شوند.در حالیکه اعتبار کمپانی به همراه سهامداران رفاه مالی وبقای ان همگی در معرض خطر می باشند،اسیب احتمالی  به اعتبار ان میتواند  نتیجه مدیریت واقعی مسئله بحران باشد علاوه بر این شرکت هاممکن است به عنوان مدیریت خطرشان راکد شوند وتشخیص دهند که ایا یک بحران در حد لازم«از نظر اماری  قابل ملاحظه» میباشد.به عبارت دیگر،رهبری بحران فورا هم اسیب ها وهم دخالتها را در ارائه کمپانی وشرایط اینده به همان اندازه ای که برای پیشرفت فرصت دارد مورد توجه قرار می دهد.